作者簡介：卜從峰，巨成結構杭州代表處高級經營人員，浙江大學工程管理碩士。

引言

巨成公司是很優秀的公司，以高老師為首的管理團隊也是創新力、戰斗力十足的團隊，本人在浙大學習了許多管理學課程，結合自身在巨成三年的經營實踐寫下此篇，希望幫助公司產值更上一個臺階。衷心希望巨成這樣的科技型、有良心的企業能良幣驅逐劣幣，占有越來越大的市場，實現成為“大公司”的目標！

一、戰略合作區域化、促增長

巨成公司這些年與很多大企業簽訂了戰略合作協議，比如2024年的中鐵十一局和安徽建工。但，與其說這些公司與巨成公司簽訂的協議，不如說是與當地的代表處簽訂的協議；安徽建工的戰略協議，更多的是合肥代表處在對接聯系。

基于此，建議是否可以考慮去推進優質戰略合作單位的區域化落地。比如安徽建工，由公司領導先行對接，廖總再來浙江這邊帶我們跟他們的浙江區域負責人對接聯系、簽訂區域合作協議，其他區域同理復制。這么做的好處是，可以更大程度擴展優質客戶的資源，增加營銷產值。

比如先前我們與浙江當地的某建筑公司總工溝通，總工說外地需要加固處理的項目各區域都是自己處理的，不會報到總部，因為報到了總部就會被算作事故、會處罰一些領導（非舊改項目，比如施工錯誤造成的加固）。

再比如，公司現在很多代表處業績不行進行了代表處主任的調整、代表處的裁撤；一直不見效益，公司這么做也是理所應當。但，更換代表處主任，新的主任要花短則一年的時間尋找新的方向、新的客戶；裁撤代表處，當地的市場占有量必定萎縮。與其如此，不如由公司層面出馬，帶動戰略合作單位的區域化合作。這些單位都是公司層面篩選的優質客戶、這些單位的業務許多都是符合公司的發展方向。如果公司提供了客戶，代表處依舊經營不善，那可能確實是人員的問題了。

最后，因為公司戰略合作單位都有過項目合作，在異地市場如有新項目，哪怕是頭一回，但是我們在其集團內部有項目案例，內部一打聽就知道巨成公司還是很不錯的，節約了從頭打入的營銷成本。

二、數據驅動決策、促增長

巨成公司的營銷網絡覆蓋全國，而各個區域經濟發展水平、政策法規均有差異。目前公司是以武漢總部覆蓋全國，一個固定模式適應全盤或有難度。

舉個例子，投標報價利潤率的控制。江浙一帶民營企業發達、競爭充分，再加上浙大與東南土木強勁、華東區域同濟系校友企業眾多，因此當地建筑行業利潤普遍偏低、報價也就低。且浙江區域項目幾乎均需要投標，而公司最近投的幾個項目報價僅僅差一點。

根據現有少量投標的數據，我們初步判斷，浙江的項目如果公司在最終的確定報價基礎上、每200萬再降個5w，則最近沒投中的項目能中。比如七星佳苑投標項目，我司報價190w、中標價187w；再比如寧波水利項目，我司報價507w、中標價499w。當然，以上僅僅根據少量數據做的判斷。

公司是否可以考慮設置專門的數據分析崗，分析公司歷年所有投標未中的信息（包括我司報價、中標單位名稱及價格、平均報價等，當然也需要結合招標的評分方式）。公司有許多的數據都處于“沉睡狀態”，如若喚醒或許是一筆寶貴的財富。比如通過對所有投標項目信息的分析，就可以判斷出所有競爭對手的報價策略，以后項目再遇到、可以通過對該單位歷史所有報價與我司的對比，預判出其此次的報價。如果數據量充足，則可以針對各個不同區域的歷史數據、調整不同策略。

同樣，不僅僅投標的歷史數據是沉睡的財富，其他還有許多。比如，通過爬蟲數據分析各大招投標網站，可能就會發現，浙江一帶的古建筑保護項目很多中標的都是某個單位。我們通過拜訪這家單位的老板，知道他有同學在國家文物局，然后得知浙江的古建項目基本都是他的，再回頭去網站驗證果然如此。以上是一個順推的過程，但許多代表處未必能得知這種信息，依舊去跟蹤對接、投標類似項目，那注定是陪跑。公司如果可以收集各大招標網站數據，分類梳理，則會關注到某個區域、某種類型項目、某個單位經常中標，那么是否對于這類項目就無需多花精力，而可以篩選出難以歸納出規律的項目類型、指導代表處著重發力。總部在考核代表處的基礎上，再多做些額外的輔導和輔助工作。

三、內訓師制度、促增長

公司現有培訓，主要以公司現有技術培訓為主，而針對具體營銷工作指導的培訓寥寥無幾。管理學中建議企業建立“學習型組織”，浙大的人力資源老師給我們總結的人力資源核心為“招、培、育、留、送”。企業的培訓管理從理論到實踐都很重要。

對此，建議公司是否可以組織定期的內部培訓，讓某個方面突出的同事作為內訓師給大家做個分享。比如，烏魯木齊的鄔主任檢測業務做的很好，那是否可以邀請他為大家分享他們的檢測業務范圍主要是什么、需要注意哪些、業務前期如何促成、收款工作如何保證等等。再比如，有的代表處做了很多抗浮錨桿項目，那是否可以讓其做個抗浮錨桿的專題分享，包括推廣的路徑：業主端還是設計端？不同的介入端推廣的模式差異、專家論證注意事項等等。還比如，廣州代表處水利業績突出，可以就該領域為大家做個專項分享。培訓后，再讓大家做個匿名投票，比如80%的同事認為有收獲，則頒發內訓師證書；若超過30%的同事認為沒有收獲、分享人員純粹是糊弄為了完成任務、沒有干貨，則可以批評處罰。

同樣，如果有代表處中了大項目，比如500w以上或1000萬以上，則讓其針對該大項目做個分享，方便其他代表處了解情況做推廣時的案例介紹。比如，項目背景、我司的優勢、洽談及投標過程、技術方案等等。可以讓具體的經營人員分享，也可以讓項目的參與方、如設計、營銷公司等一起參與，共同做個大項目的分享。以此提升內部營銷能力的提升、進而促進業績的增長。

（備注：“構建學習型組織：個體之間要不斷去學習、探索，改變心智模式。組織成員共享知識和信息，去除其中的限制因素障礙，獲得組織肌體的修復，找到合適的成長路徑。團隊智慧大于個人智慧的平均值，企業通過學習提升“群體智力”和持續的創新能力，以做出正確的組織決策,通過集體思考和分析，構建持續發展的組織模式。”）

四、模式創新、促增長

巨成公司的企業精神是“持續創新，厚積薄發”。同時，創新分為技術創新、管理創新、模式創新。在高老師帶領下的巨成公司，在技術創新方面絕對是業內相當出類拔萃的。本人在技術創新方面較為欠缺，但對模式創新略有思考。（上述的內訓制度應該可以屬于管理創新。）

前段時間聽了一個講座，講座關于“定位的重要性”，細節已然忘卻，但有一點案例記憶深刻。案例說的是，有個人想做大疆無人機的代理，但又不認識大疆方面的人，只好聯系官網的聯系電話，電話里說“我是xxx，我想做你們的代理，可以來聊一下嗎，代理費自己可以多出”，結果被客服搪塞說會跟領導匯報，遲遲沒有回復。后面老師建議他再打電話這么說，“我是xxx投資人，我想投資大疆，幫助大疆擴展渠道端”，果然很快大疆的創始人董事長汪濤親自接見，商談投資合作事宜。最后老師總結說，同樣是幫大疆賣貨、同樣是花錢求合作，但代理商的定位就落了一等、而投資人的定位則能引起對方的興趣。

案例真假本人未曾深究，但這個道理我覺得有些道理。同理，巨成公司的定位如果是施工承包商，則給人印象地位不高；若是先進技術提供方，建筑改造方案綜合解決方，則會好些。但現有模式下，還是擺脫不了乙方、甚至有時是丙方的定位。

眾所周知，目前經濟環境差，政府部門渴望企業投資拉動增長。如果巨成公司能以投資方的視角出現，則政府層面會配合解決很多問題。具體來說，比如巨成公司現在的頂升增層技術，如果巨成公司能成立一個“巨成建設投資集團”，負責老舊小區頂升改造的投資，輔以“巨成結構”作為技術方能夠做到技術實現，以投資拉動工程項目承接。“巨成建設投資集團”我司可以入股一部分，其他交由國企、社會資本等共同持股來分擔改造投資的費用；比如，此后改造后的老舊小區，地下空間的30年經營權歸“巨成建設投資”所有、30年交由政府（BOT模式，具體多少年經營權還需具體測算）。第一個項目可能還需要各股東方出資、銀行貸款，一旦第一個項目做成，可以將第一個項目未來30年的收益權作價打包給金融機構，所獲費用再支持第二個、第三個項目，依次類推，形成滾雪球效應。在此環節，也許“巨成建設投資集團”盈利不高，但卻保證了每個工程項目都是“巨成結構”承接，實現了以投資驅動增長。之前跟某國企設計院領導交流，他們單位已經在采用這種模式——少量投資拉動EPC承接。

如果以現有模式推進，巨成公司只是工程技術的提供方，過程中需要考慮許許多多的問題，而這些問題需要巨成的人員去推動難度較大。如：費用出處問題、規劃問題、居民協調問題等等，一旦有一個環節耽誤，項目就會擱置許久。該模式，政府部門積極性可能較低，有的可能只是建設部門有個創新技術的業績，但第一個項目各地都不敢輕易試點。

若以新模式推進，則費用出處問題解決了，政府為了實現投資驅動經濟增長，會協調各部門主動配合協調規劃問題、居民等問題，推進起來會順利許多。

五、合作伙伴多元化、促增長

目前各代表處可能更多的是跟建設行業協會、建設方面部門接觸，考慮是否可以增加與各地的“技術轉移中心”合作。目前國家大力支持科技成果轉移轉化，發展科技強國。

前段時間，我作為浙大工程管理研究生聯合會會長組織參訪了“浙江大學技術轉移中心”，與中心的主任交流過，企業不僅僅是技術的“需求方”、也可以作為技術的“供給方”，轉移中心可以助力企業技術往更大的平臺推廣，比如各級、各地的政府推介會，企業需求對接會等等。

合肥最近技術轉移工作做的很好，很多老師和領導很是推崇，各地也在積極跟進。他們提出打造“全域場景創新之城：以新技術的創造性應用為導向，通過供需聯動實現新技術迭代升級和產業快速增長的過程”。簡而言之，企業有新技術，政府部門會集合各部門為企業主動尋找應用場景試點，如果可行則政府層面出馬放大該模式、該場景。

同樣，如果與當地招商部門合作，幫助政府完成招商指標（或需設立子公司等），政府內部則負責協調企業的短期項目欠缺、影響力不足問題。